ایجاد فرهنگ پیشرفت مستمر

برخی از سیستم‌های سلامت با به کار بردن سیستم تولید تویوتا (TPS) برای طراحی روندهای کلینیکی و اداری خوب، حذف اضافات و افزایش کیفیت، به دست آوردهای قابل توجهی در بهبود نتایج و بیشتر شدن رضایت بیماران و کاهش هزینه‌ها و ایجاد فرهنگ پیشرفت مستمر رسیده است. اما در موارد بسیار زیادی، زمانی که یکی از رئسایی که از TPS پشتیبانی می‌کرد، سازمان خود را ترک می‌کرد، همه‌ی این تلاش‌ها بیهوده شدند.

این مسئله در ThekaCare در Wisconsinbased هم اتفاق افتاد. هنگامی که یکی از ما (جان توسینت) در سال ۲۰۰۸ سازمان را ترک کرد، کیفیت عملکرد سازمان (که توسط معیارهای مراکز خدمات بیمه درمانی برای کسانی که بضائت مالی دارند و بیمه درمانی برای سالمندان، بررسی می‌شود و نتیجه آن برای مراقبت‌های آینده از نسل‌های بعدی است) از یکی از بهترین‌ها بین ملت به رتبه‌های میانی نزول کرد.

تحقیقات در زمینه مراقبت‌های درمانی

در میان تحقیقات‌مان در زمینه مراقبت‌های درمانی و سایر صنایع، اقداماتی شناسایی کردیم که می‌تواند این پس رفت‌ها را متوقف کند و فرهنگ پیشرفت مستمر را پس از رفتن یک رییس قدرتمند TPS حفظ کند. آن‌ها عبارتند از: مشارکت TPS در برنامه ریزی پیوسته برای مدیر عامل اجرایی و اعضای هیئت مدیره، آموزش رفتارهای درست مدیریتی به مدیران در همه سطوح، ساختن داستان موفقیت افراد توسط خودشان و ایجاد یک سیستم عامل TPS.

ما این روش‌ها را با مطالعه چند سیستم سلامت برجسته در سراسر جهان توسعه دادیم، اما آن‌ها باید برای رئیس و تیمی که در تلاش است طبق تقاضای مشتری عمل کند، سلسله مراتب‌های داخلی را کنترل می‌کند و یک سیستم فرهنگ پیشرفت مستمر ایجاد می‌کند، هزینه بپردازند. قرار دادن TBS در برنامه ریزی‌های پیوسته، بیمارستان عمومی سنت مری در Kitchener، انتاریو را به یکی از امن‌ترین بیمارستان‌های کانادا تبدیل کرد.

اما شش سال پیش، این سیستم در لیست رده بسیار پایین تری قرار داشت، زیرا با میزان غیرمعمولی از حوادث مختلف درگیر بود. دون شیلتون، مدیر کل اجرایی با بینشی دقیق این حوادث را به طور کامل از بین برد و با ایجاد یک فرهنگ و بنا نهادن یک روند برای پیشرفت با استفاده از پرستاران رده اول برای شناسایی و حل مشکلات، به موفقیت دست یافت. به عنوان مثال، در یک واحد، در یک سال پرستاران شیوه‌های استاندارد کار دقیق را طراحی و اجرا کردند که نتیجه آن کاهش بیش از ۸۰ درصد مشکلات بود.

بیشتر بخوانید: حل مشکلات با تفریح؛ چگونه مشکلات را به خوبی و در قالب سرگرمی و تفریح حل کنیم؟

معیار های TPS برای انتخاب اعضا چگونه عمل می‌کند؟

 در همان زمان، شیلتون پیش از موعد در فکر بازنشست شدن بود؛ اما دریافت که برای دوام آوردن TPS در سنت ماری پس از رفتن او، هیئت مدیره بیمارستان – که اعضای آن بیگانه بودند – باید با آن آشنا شوند و به او در این زمینه یاری برسانند. به این ترتیب، او از آن‌ها خواست تا در بین رده اول مسئولین سنت ماری زمان بگذرانند: اتاق اورژانس، واحدهای بیماران و درمانگاه . آنجا بود که، آن‌ها مشاهده کردند که یک روند پیشرفت به طور مداوم و سیستم‌های پشتیبانی چگونه هستند و در نتیجه تغییر کردند.

اعضای هیئت مدیره شروع به راه رفتن در سالن و سوال پرسیدن کردند و به دنبال این بودند که بفهمند چگونه کار‌های روزانه می‌توانند طبق تصمیمات استراتژیکی‌شان انجام شوند. زمانی که شیلتون در سال گذشته بازنشسته شد، کمیته استخدام هیئت مدیره برای انتخاب جانشین او، لیستی از معیارها تهیه کرد. در بالای لیست، داشتن دانش و تجربه در فرهنگ پیشرفت مستمر بود.

بیشتر بخوانید: چرا همه شرکت‌ها باید تفکر و استراتژی مانند شرکت‌های تفریحی و سرگرمی داشته باشند؟

فردی که انتخاب شد، اندرو فالکنر، یک پزشک اورژانس بود که در مدیریت بخش نابینایان آموزش دیده بود و پیش از این، ابتکاراتی را در بیمارستان Queensway Carleton در آتاوا کانادا انجام داده بود تا زمان انتظار بیماران را کم کند و تجربه کلی بیمار در بیمارستان را بهتر کند.

سنت ماری، با مدیر عامل جدیدش یکی از بیمارستان‌های برتر برای ایمنی بیماران است، اما بدون تعهد هیئت مدیره به تداوم در این عملکرد، ممکن است پیشرفت‌هایشان متوقف شود. با درك اهميت داشتن هیئت مدیره‌ای كه TPS را مهم مي‌دانند، بعضي از سيستم‌هاي سلامت از تجربیات TPS برای معيارهای انتخاب اعضاي جديد استفاده می‌کنند.

سیستم‌هایی که از معیار TPS استفاده کردند

یکی از آنها سیستم سلامت سنت چارلز در ایالت ارگان است که رئیس آن، دان شوت، از معیارهای TPS برای نامزدهای هیئت مدیره استفاده کرد که شامل موارد زیر می‌شود: آیا فرد سوالات زیادی می‌پرسد؟ آیا او در مورد چگونگی روند کارها کنجکاو است؟ مهم‌تر از آن این است که شخصی که مایل به اعمال اصول TPS است، آیا تمایل دارد به جایی که کار انجام شده است برود و از آن یاد بگیرد، تا از این اطلاعات برای هدایتش در تعیین استراتژی‌ها و همچنین دیدگاه‌های خود استفاده کند؟

القای رفتارهای درست مدیریتی به همه مدیران در تمام سطوح. مطالعات ما در اوهایو مرکز پزشکی Wexner، درمانگاه Mayo و بیمارستان عمومی زوکربرگ سان فرانسیسکو (ZSFGH) نشان داد زمانی که مدیران برتر آن‌ها در استفاده از ابزارهای فرهنگ پیشرفت مستمر بسیار موفق بوده‌اند، برخی در تلاش بوده‌اند که رفتارهای درست را به مدیران و تیم‌ها در همه مراحل آموزش دهند.

سوزان اهرلیچ، مدیرعامل، برای بافتن TPS به تار و پود بیمارستان عمومی زوکربرگ سان فرانسیسکو توجه کرد و یک برنامه توسعه برای ۵۵ پزشک و مدیران خود ایجاد کرد که به یک سیستم استعدادیابی گره خورده که پنج بعد رفتاری قابل مشاهده را کنترل می‌کند.

به عنوان مثال، برای دریافتن اینکه آیا مدیران با انسانیت مدیریت می‌کنند و بیمارستان را با دقت کنترل می‌کنند، تحقیق کرد. همچنین به سوال‌هایی مانند آیا برای درک چگونگی انجام کار تلاش می‌کنند و آیا سوالات بی شماری مطرح می‌کنند و آیا موانع کارکنان برای حل مشکلات را از بین می‌برند یا خیر؟ پاسخ داد.

مدیرانی که الگو می‌گیرند باید چه کار‌هایی در زمینه رشد فرهنگ پیشرفت کنند؟

چه می‌شود اگر مديرانی که از این رفتارها الگو می‌گیرند سرشان شلوغ باشد يا کار را ترک کنند؟ در یک مطالعه تصادفی روی بیش از ۳۰ تیم مراقبت‌های اولیه در سیستم کلینیک مایو، ما شاهد بودیم زمانی که پزشکانی که جلسات کوتاه روزانه _ با هدف مدیریت کیفیت و ایمنی _  را رهبری می‌کردند، با وظایف دیگری مشغول بودند یا فعالیت‌های مربوط به مراقبت‌های اولیه را رها می‌کردند، پیشرفت‌های مستمر شروع به زوال کردند.

در موارد متعددی، ما دریافتیم که پرستاران و مسئولین پذیرش اطلاعات مهمی دارند، اما آن‌ها را به راحتی به اشتراک نمی‌گذارند. در نهایت در این کلینیک‌ها جلسات کوتاه گروه به طور کامل متوقف شد.

در آن کلینیک‌های داخل Mayo که جلسات کوتاه روزانه رونق یافتند، تیم ها، رئسای گروه‌های خود را کنترل می‌کردند و اغلب به پرستاران یا مسئولین پذیرش اجازه می‌دادند که در این جلسات روزانه شرکت کنند. مزایای عمده این رویکرد این بود که سلسله مراتب را در میان تیم‌ها متبلور می‌کرد و اعضا درباره مشکلات مراقبت از بیمار به طور آشکارا صحبت می‌کردند.

داستان موفقیتتان را خودتان بسازید. حفظ و گسترش فرهنگ پیشرفت مستمر به معنای مبارزه با جبر و عدم تمایل به تغییر رویه‌های کاری و حتی رویه‌های بد است. یک راه موثر برای انجام این کار، تمرکز بر حل مشکلات واقعی درون سازمان است و نه با اشاره به داستان‌های موفقیت دیگران.

مشکلات موجود در جلسات روزمره باعث چه تغییراتی می‌شوند؟

ما این رویکرد را حین کار با پزشکان و پرستاران در مرکز پزشکی دانشگاه ایالتی اوهایو، در یک مطالعه برای کاهش پذیرش بیماران مبتلا به پیوند کلیه مشاهده کردیم. مسئولین با این تفکر که راهبردهای پیشرفت مداوم سایر واحدها می‌تواند در بیمارستان آن‌ها هم کاربرد داشته باشد مخالفت می‌کردند، بنابراین ما به سرعت متوجه شدیم که اسم آوردن از کلینیک تویوتا و کلیولند کاری بیهوده است.

بیشتر بخوانید: چرا شرکت ها و دانشگاه ها باید همکاری های طولانی مدت داشته باشند؟

برای تغییر این طرز تفکر، ما روی جداسازی دقیق و حل مشکلات در واحدشان تمرکز کردیم. مطرح کردن مشکل موجود در جلسات روزمره تیم منجر به تغییرات شد. در این شرایط بود که تیم پیوند کلیه قادر به کاهش پذیرش ۹ درصد در طی ۹ ماه در سال ۲۰۱۷ بود و حتی بعد از اینکه مدیر پزشکی کلینیک رفت، همچنان پیشرفت‌ها ادامه یافت. این موفقیت الهام بخش تیم‌های دیگر در مراکز پزشکی برای مطالعه و تغییر روندهایشان است.

یک سیستم عامل TPS ایجاد کنید. بیشتر مدیران سازمان‌های کلینیکی به واسطه حل مشکلات، موقعیتشان را به دست آورده اند. با موفقیت در به سرانجام رساندن یک موقعیت و شرایط بد و نجات بیماران قهرمان شدند.

متاسفانه چند قهرمان کافی نیست. در سال جاری حدود ۲۵۰،۰۰۰ آمریکایی از خطاهای پزشکی جان خود را از دست دادند. همه‌ی این اتفاقات ناشی از سیستم استبدادی است که به کارکنان رده اول اجازه مشارکت نمی دهد. ما متوجه شدیم راز مخفی داشتن فرهنگ پیشرفت مستمر، این است که برای کل سازمان TPS را روش زندگی قرار دهیم. بهبودی ادامه نخواهد یافت مگر اینکه این مسئله اتفاق بیفتد.

بیمارستانی که در رشد پیشرفت فرهنگ مستمر موفق شد

بیمارستان کودکان در تورنتو کانادا یکی از بیمارستان‌هایی است که این کار را انجام می‌دهد. سیستم ۱۰ بخشی آن با تیم‌های مسئولین رده اول شروع می‌شود که آن‌ها را هر شیفت دور هم جمع می‌کند تا مشکلاتشان را با گروه‌های کوچک مطرح کنند سپس آن‌ها را حل کنند.

این پیروزی‌ها، به همراه مسائلی که بلافاصله قابل حل نیستند، هر روز با مدیران میانی و سطح بالا در میان گذاشته می‌شود تا مشخص شود که آیا سازمان بر اساس معیارهای عملکردی کلیدی موفق می‌شود یا شکست می‌خورد و چه چالشی هایی در انتظارش است.

این سیستم به بیمارستان کمک کرده عفونت‌ها را تا ۴۵٪ کاهش دهد – یک مشکل معمول و قابل پیشگیری – و زمان انتظار بخش اورژانس را ۱۴٪ کاهش دهد. یکی دیگر از سیستم‌های سلامت که رویکرد مشابهی دارد بیمارستانIntermountain  در شهر Salt Lake است.

عوامل بسیاری می‌تواند به مرگ یک فرهنگ پیشرفت مستمر،  منجر شود، اما آنهایی را که ما اشاره کردیم به عنوان مظنونین معمول بوده اند. اشتباهات و شکست‌هایی که اشاره شد، ممکن است نادیده گرفته شوند و همچنین ممکن است سازمان‌ها معیارهایی که توصیف کردیم را اجرا کنند. استفاده از TPS به عنوان یک شیوه زندگی، امکان‌پذیر است. شیوه‌ای که تا مدت‌ها کاربرد داشته باشد.

منبع: hbr.org