معادله نوآوری چیست و چگونه از آن استفاده کنیم؟

زمانی که برای اولین بار در سن ۳۳ سالگی، مدیرعامل شرکت شدم، همه چیز را در مورد رهبران کسب و کار‌های مختلف و شرکت‌هایی که ایجاد کرده‌اند، مطالعه می‌کردم. من سعی کردم رمز استفاده از معادله نوآوری را برای کشف و ساخت یک سازمان قدرتمند و خلاق را به دست آورم تا کارکنان آن قادر باشند برای کشف و توسعه یک داروی سرطانی جدید، جسورانه تلاش کنند و به تبع آن، نتایج و پاداش خوبی دریافت کنند.

شعار سازمان من این بود: شما مجاز هستید کمی فانتزی و برخلاف عرف و استاندارد جامعه فکر کنید و باور داشته باشید که شما هم می‌توانید اشتباه کنید!

نکته خوب در مورد فرهنگ حاکم ما این است که مردم ۹ بار از ۱۰بار می‌گویند، هی، بیایید این ایده یا محصول جدید را را امتحان کنیم. بیایید ببینیم نتیجه آن چه می‌شود. با تکیه بر این باور‌ها ما توانستیم چنین نام تجاری قوی را بسازیم و در واقع یک فرهنگ شگفت انگیز را به وجود آوردیم.

متاسفانه، نقل قول‌ها از سوی مدیران شرکت‌های معروف مانند جنرال الکتریک (General Electric)، نوکیا (Nokia) و بلک بری (BlackBerry)، حاکی از آن است که ارزش سهام شرکت‌هایشان در بازار به نیم تریلیون دلار، کاهش پیدا کرده است. این شرکت‌ها توانستند محصولات نوآورانه بسازند، اشتباهاتشان را قبول و تصحیح کنند و قادر به طراحی امور نوآورانه بودند.

پدیده انتقال فاز و ارتباط آن با معادله نوآوری و درک چگونگی تغییر سازمان‌ها

نظریه‌های مدیریتی که بر فرهنگ متمرکز شده‌اند، همیشه برای من عجیب و غریب بوده‌اند. چگونه این شرکت‌ها به سرعت با انجام پروژه‌های بیهوده و ساده، صنایع را تغییر می‌دهند و به نوآوری‌های مهم روی نمی‌آوردند؟ چرا تیم‌های خوب، با نیروی کار و خلاقیت عالی که دارند، ایده‌های بزرگشان را می‌کشند؟

دانشمندان از این موضوع به عنوان پدیده انتقال فاز یاد می‌کنند: تغییر ناگهانی در رفتار جمعی بسیاری از بخش‌های متداول سیستم. به عنوان مثال، در مورد آب، در ۳۲ درجه فارنهایت، تغییر فاز اتفاق می‌افتد؛ مولکول‌ها از حرکت آزادانه باز می‌ایستند و در جای خود قرار می‌گیرند و و به یخ تبدیل می‌شوند.

در واقع این اصل، ما را در درک این که چگونه گروهی از پرندگان، سلول‌های مغز، رای مردم، جریان‌های ترافیکی، رفتار‌های بازار، در گسترش ایده ها، فرسایش بیماری‌ها و سقوط اکوسیستم‌ها نقش دارند، یاری می‌کند.

در طی چند سال گذشته، مدلی طراحی و ارائه دادم که با بهره گیری از علم انتقال فاز، درک چگونگی تغییر سازمان‌ها را تسهیل می‌کند.

این مدل بر اساس تجربه من در محیط‌های کاری مختلف (از یک شرکت مشاوره جهانی تا یک شرکت دو نفره‌ای که به یک شرکت و برند تجاری معروف تبدیل شد) و به همراه تحقیقات در سازمان‌های دیگر به دست آمده است. در واقع این مدل نشان می‌دهد که گروه‌های انسانی به یک اندازه مشخص از پذیرش ایده‌های ریسکی جلوگیری و برای حذف آن‌ها تلاش می‌کنند. این مقدار را پارامتر M نامگذاری می‌کنیم.

این مدل به ما نشان می‌دهد که نقطه انتقال، ثابت نیست و در واقع یک تابع از دو نیروی رقابتی است که توان نسبی آن‌ها را می‌توان به وسیله متغیر‌هایی که پارامتر‌های کنترل نامیده می‌شوند، تنظیم کرد.

بیشتر بخوانید: ایجاد فرهنگ پیشرفت مستمر

پارامتر‌های کنترل در معادله نوآوری

در آب، این دو نیروی کششی، نیرو‌های پیوندی (عامل چسبندگی) و آنتروپی (جنبش مولکول‌ها در اطراف) تعریف می‌شوند. این سیستم در دمای ۳۲ درجه تغییر فاز می‌دهد، اما هنگامی که یک عنصر دیگر مانند نمک را وارد آب کنید، نقطه‌ی انجماد آن پایین‌تر می‌آید.

در سازمان‌ها نیز، نیرو‌های رقابتی می‌توانند در نتیجه تقابل دو عنوان سهام حاصله و حق امتیاز توصیف شوند. هنگامی که کارکنان احساس می‌کنند که بیشتر از تولید جمعی گروه، سود می‌برند، انرژی خود را صرف سرمایه گذاری می‌کنند.

زمانی که حس کنند که با بالا رفتن از نردبان شرکت و ترقی می‌توانند پاداش دریافت کنند، شانس خود را در ایده‌های جدید امتحان نمی‌کنند؛ زیرا تصور می‌کنند ممکن است به موقعیت حرفه‌ای خود آسیب وارد کنند.

رهبران می‌توانند تعادل و فرآیند نوآوری را افزایش دهند و مقدار M را تضمین کنند؛ که حتی در بزرگترین شرکت‌ها با تنظیم این پارامتر‌های کلیدی می‌توان به اهداف بزرگ دست یافت.

 این پارامتر‌های کنترل عبارتند از: تساوی حقوق (E)، نرخ تناسب (F)، مدت دوره‌ی مدیریت (S) و افزایش حقوق و دستمزد (G).

توجه داشته باشید که هیچ کدام از این عناصر، فرهنگی نیستند و بهتر است به عنوان عناصر ساختاری سازمان شناخته شوند. همانطور که معادله زیر نشان داده شده است، با افزایش E، S. و F. و کاهش G، مقدار M افزایش پیدا می‌کند.

چهار پارامتر کنترلی در معادله نوآوری چگونه عمل می‌کنند؟

تصور کنید که شما یک طراح در یک شرکت طراحی تجهیزات پزشکی هستید و شغل شما این است که یک دستگاه تنظیم کننده ضربان قلب بسازید. ساعت ۴ بعدازظهر است و یک ساعت به پایان روز کاری باقی مانده است. شما باید تصمیم بگیرید که زمان خود را صرف  طراحی بیشتر یا گشت و گذار و جستجو در اینترنت کنید!

 آیا تمایل به برقراری ارتباط با رئیس یا مدیران خود دارید؟ به عبارت دیگر، آیا باید بر کار پروژه تمرکز کنید یا سیاست کاریتان؟

چنین گزینه‌هایی که طراحان دستگاه‌های تنظیم کننده ضربان قلب و نیروی کار با آن مواجه می‌شوند، می‌تواند سطح نوآوری و خلاقیت را در یک شرکت را تعیین کند.

لون شاتس‌ها (Loonshots)، بلوک‌های نوآوری و آسیب پذیری هستند که نیاز به پشتیبانی گسترده دارند و یک نفر به تنهایی نمی‌تواند ایده خود را به بازار عرضه کند؛ بنابراین نمونه‌های اولیه باید طراحی و ساخته شوند، بخش‌های بازار که متقاضی محصول هستند باید شناسایی شوند، آزمایش‌های لازم انجام شود و هزاران کار دیگر صورت بگیرد.

 برای این که ایده‌های پرخطر و متفاوت به محصولات موفق تبدیل شوند، همه افراد سازمان باید انگیزه داشته باشند تا زمان خود را در پروژه‌های جاری صرف کنند.

تاثیر هر یک از پارامتر‌های کنترل در معادله نوآوری

در اینجا به بررسی میزان تاثیر هر یک از پارامتر‌های کنترل در معادله نوآوری می‌پردازیم.

۱. تساوی حقوق

این متغیر تا حدی انگیزه افراد در تلاش برای کسب نتیجه از پروژه‌ها و مقایسه رتبه بندی‌های درون سازمانی را منعکس می‌کند.

حقوق شما مستقیما به کیفیت کار شما بستگی دارد. اگر شما یک دستگاه تنظیم کننده ضربان قلب با کیفیت عالی بسازید، شرکت با احتمال بالاتری آن را به فروش می‌رساند و ارزش سرمایه خود را افزایش می‌دهد.

حقوق در حالت کلی دو نوع دارد، سخت و نرم و شامل مواردی مثل کمک‌های مالی، کمیسیون، پاداش و … می‌شود.

درصدی از سرمایه گذاری‌های ریسک پذیر به مدیران تعلق می‌گیرد و شرکت‌های حرفه‌ای ارائه دهنده خدمات، بر اساس درآمد مشتریان خود، به شرکای خود پاداش می‌دهند.

سازنده دستگاه‌های چینی هایر (Haier)، حقوق پایه کارمندان را پایین نگه می‌دارد و با توجه به میزان فروش، سود حاصله را به آن‌ها می‌دهد.

حقوق نرم، شامل سهام غیر مادی می‌شود. در صورتی که پس از طراحی، دستگاه تنظیم کننده ضربان قلب خود را برای دریافت پاداش در اختیار صنعت قرار دهید، در واقع دارای سهام نرم در پروژه خود هستید.

در مرکز تحقیقات ولفرام (Wolfram Research)، یک شرکت برنامه نویسی و علم دیتا با مدیریت استفان ولفرام، سهام نرم خود را با برگزاری جلسات برنامه نویسی آنلاین افزایش می‌دهد و جلسات خود با مشتریان را افزایش می‌دهد.

این ارتباط آنلاین، موجب پاسخگویی بیشتر و بهتر مهندسان به مشتریان می‌شود و ارتباط آن‌ها را تقویت می‌کند. تفاوتی نمی‌کند که حقوق شما نرم باشد یا سخت. هر چه میزان حقوق بیشتر باشد، زمان بیشتری را برای پروژه‌ها صرف خواهید کرد و به سیاست‌ها اهمیت کمتری خواهید داد.

بیشتر بخوانید: پاسخ دادن به نظرات مشتریان چگونه موجب بهبود و ارتقای رتبه بندی می‌شود؟

۲. نرخ تناسب

این پارامتر بیانگر روابط بین مناسب بودن مهارت‌های پروژه (PSF) و بازگشت به سیاست (ROP) است: F = PSF / ROP

 اقتصاددانان این رابطه را بین دو بازده نهایی می‌نامند. صورت کسر نشان دهنده پاداشی ست که از صرف زمان روی پروژه دریافت می‌کنید و مخرج کسر معیار سنجش پاداش‌هاییست که از طریق صرف زمان روی سیاست‌ها دریافت می‌کنید.

فرض کنید شما یک طراح تجهیزات پزشکی بسیار ماهر هستید. اگر یک ساعت اضافی در روز برای کار بر روی دستگاه تنظیم ضربان خود صرف کنید، ممکن است ارزش آن دو برابر یا سه برابر شود. حتی ممکن است یک طراحی شما در صنعت به فروش برسد.

 نسبت مهارت‌ها و پروژه‌ها (PSF بالا)، به شما کمک می‌کند تا زمان بیشتری را صرف کار بر روی آن کنید و اجازه دهید موفقیتتان درباره شما صحبت کند.

 اگر مهارت‌های شما برای یک پروژه، مناسب نیست (یعنی شاخص PSF کم است)، باید زمان خود را در تدوین یک سیاست سرمایه گذاری کنید؛ این بهترین یا تنها راه موفقیت شما به حساب می‌آید. اگر خروجی یک پروژه ضعیف باشد نشان دهنده این است که مهارت و تجربه کارمند با این کار منطبق نیست. در برخی موارد یک پروژه به مهارت زیادی نیاز دارد و کارمند تنها بخش کوچکی از پروژه را تشکیل می‌دهد و این خود یک مسئله به حساب می‌آید.

مثالی جالب در مورد نرخ تناسب

فرض کنید ساخت یک دستگاه تنظیم ضربان قلب به یک جوان سرپرده شود. این پروژه چالش‌های زیادی نخواهد داشت و بهتر است زمان زیادی برای سیاست گذاری صرف شود. یک سازمان زمانی به سطحی از تبحر در انجام پروژه‌های عالی دست می‌یابد که تمام کارکنان آن درآن پروژه چه زیاد و چه کم نقش ایفا کرده باشند. سازمان باید به نیروی کار انگیزه دهد تا پروژه هایش به سمت جلو حرکت کند.

مخرج کسر در فاکتور نرخ تناسب، بازگشت به سیاست است که هر کارمند آن را احساس می‌کند، حتی اگر اندازه گیری میزان اهمیت آن دشوار باشد.

 این میزان در عواملی مانند باند بازی، و تصمیم گیری‌های تبلیغاتی اثر می‌گذارد و از تیم به تیم دیگر فرق می‌کند، اما در هر شرکت باید یک سطح متوسطی از آن را رعایت کند.

دو تولید کننده جهانی، شرکت A و شرکت B را در نظر بگیرید. هر یک از ادارات مذکور در کالیفرنیا با سه معاون رئیس جمهور و ۳۰ طراح محصول دارند. در هر دو شرکت، یک چارت دیگر برای معاون چهارم باز می‌شود و یکی از این ۳۰ طراح برای این سمت انتخاب خواهند شد. شرکت A مانند بیشتر شرکت ها، در دفتر محلی تصمیم می‌گیرد که چه کسی تبلیغ کند. در طول فرایند تصمیم گیری (که تقریبا یک سال طول می‌کشد)، این ۳۰ طراح با یکدیگر رقابت خواهند کرد. در این حالت نرخ بازگشت سیاست، بسیار زیاد است.

در شرکت B، ارزیابی به صورت مستقل انجام می‌شود و هیچ ارتباطی با کسی در دفتر کالیفرنیا ندارد، سپس یافته‌ها را به یک گروه مستقل از مدیران ارائه می‌دهد تا تصمیم گیری کنند. از این رو طراحان شرکت B بر روی پروژه‌های خود تمرکز می‌کنند و همکاری خوبی دارند و میزان بازگشت سیاست در این گروه، بسیار پایین‌تر است.

۳. مدت دوره‌ی مدیریت

دوره‌ی مدیریت، که از آن به عنوان دوره‌ی کنترل نیز یاد می‌شود، به میانگین تعداد سلسله مراتب بین مدیران شرکت اشاره دارد.

 این سوال که بهترین دوره مدیریت چه میزان است؟، سال‌هاست که در ادبیات سازمانی مورد بحث قرار گرفته است. برای دیدن اینکه چگونه این پارامتر بر روی نوآوری تأثیر می‌گذارد، تصور کنید که در یک شرکت ۱۰۰۰ نفره کار می‌کنید که دارای دو دوره مدیریت متوسط ​​است. این بدان معنی است که ۱۰ سطح در سلسله مراتب وجود دارد (مدیر عامل دارای دو سمت در زیرمجموعه، هر دو زیر مجموعه مدیرعامل دارای دو گزارش از دو مدیر و چهار مدیر هر یک دارای دو رئیس در زیر مجموعه خود هستند).

 هنگامی که سازمان دارای لایه‌های زیادی باشد، افراد برای کسب عناوین و سمت بالاتر بیشتر وسوسه می‌شوند و نسبت به حل مسئله اقدام نمی‌کنند و شخصیت خلاق خود را بروز نمی‌دهند. درست همانند نکته‌ای که باب تیلور، کی از پیشگامان اینترنت به آن اشاره کرد.

در حال حاضر به عنوان یک مدیر ۳۲ ساله فکر می‌کنم که تنها وجود یک لایه مدیریت بین مدیر عامل و افرادی که کار واقعی را انجام می‌دهند، باید وجود داشته باشد تا افراد بر روی کارشان تمرکز کنند.

در نتیجه، گروه بزرگی از همکاران سطح برابر، روی پروژه‌های چالش برانگیز کار می‌کنند، از حمایت مالی و کمک محققان بیشتری بیشتری بهره می‌برند و کیفیت کار شکوفا می‌شود.

لایه‌های مدیریتی کم، بدتر از لایه‌های گسترده نیستند؛ اما اگر بخواهید نرخ خطا را کم کنید و عملکرد را بهبود بخشید، لایه‌های مدیریتی کم مناسب‌تر هستند. البته هرچه لایه‌های مدیریتی گسترده‌تر باشند، زمان بیشتری برای آزمایش، توسعه و فن آوری‌های جدید فراهم می‌شود.

۴. افزایش حقوق و دستمزد

به طور متوسط با افزایش سلسله مراتب در سازمان، حقوق و دستمزد پایه و دیگر مجوز‌های اجرایی، که کارکنان دریافت می‌کنند، افزایش می‌یابد.

 اکنون اگر دوباره خود را به عنوان یک طراح دستگاه تنظیم کننده ضربان قلب در نظر بگیرید و رشد حقوق و دستمزد ممکن است بر تصمیمات شما تاثیر بگذارد. با کسب هر ارتقاء در شرکت، شما با افزایش ۲۰۰ درصدی در حقوق بازنشستگی، مواجه می‌شوید.

قطعا این مسئله حائز اهمیت است که چه کسی می‌داند، دقیقا چه کسی می‌تواند تاثیرگذار باشد و چرا شما از میان بین همکاران خود ارتقا یافته اید.

تبلیغات تنها یک افزایش ۲ درصدی در حقوق شما ایجاد می‌کند و شما انرژی خود را در اختیار پروژه قرار می‌دهید. هرچه تلاش‌های شما بیشتر شود، ارزش سهام شما در موفقیت شرکت افزایش خواهد یافت.

نرخ‌های کم حقوق و دستمزد، مردم را تشویق می‌کنند که از ساعت آخر کار روزانه استفاده کنند و به سیاست بازی سپری نکنند. مطالعات علمی اخیر به نتیجه مشابهی دست یافته است و اشاره به این نکته دارد که افزایش دستمزد موجب بهره وری پایین‌تر، همکاری کمتر و گسترش حجم معاملات می‌شود.

ترفند‌هایی طلایی برای افزایش بهره وری معادله نوآوری

روی هم رفته روش‌های بسیاری وجود دارد که شرکت‌ها می‌توانند از پارامتر‌های کنترل برای افزایش میزان M  و نوآوری استفاده کنند. در اینجا به چند مورد از آنها اشاره شده است:

برای نتایج جشن بگیرید نه برای کسب رتبه!

برای افزایش بودجه و کاهش نرخ حقوق و دستمزد، مدیریت باید پاداش‌ها را بر اساس نتایج سازماندهی کند نه بر اساس سطح سلسله مراتب.

 اکثر شرکت ها، امروزه مخالف این رویه حرکت می‌کنند، یعنی نه تنها نرخ افزایش حقوق پایه در ایالات متحده افزایش می‌یابد، بلکه فرصت‌های دریافت پاداش در سطوح پایین‌تر، کمتر (به میزان ۱۰ درصد حقوق پایه) است و در مقابل، پاداش در سطوح مدیران ارشد از ۵۰ درصد بیشتر می‌شود.

جشن گرفتن برای نتایج حاصله به جای رتبه‌دهی به معنی تغییر شیوه‌های و حذف در اختیار قرار دادن امکانات ویژه و قابل مشاهده از قبیل: مجتمع‌های اجرایی لوکس، کافه تریا، پارکینگ ویژه و غیره، عاقلانه‌تر است.

از سهام نرم برای افزایش بهره‌وری معادله نوآوری استفاده کنید!

 بسیاری از مطالعات نشان داده‌اند که افراد مختلف با چیز‌های مختلف انگیزه می‌گیرند و  انگیزش درونی متفاوتی دارند. برای برخی، پاداش مالی ملموس، مهم‌تر است. برخی دیگر، تمایل به کمک به دیگران و یا انگیزه‌های معنوی مانند حس موفقیت و رشد شخصیتی برایشان اهمیت بیشتری دارد.

 شرکت‌ها باید این موارد را شناسایی کنند و هم ابعاد معنوی و هم ابعاد مالی را در نظر بگیرند، تا سهم کارمندان را در موفقیت پروژه‌های خود افزایش دهند.

بیشتر بخوانید: انگیزش درونی چیست؟

سیاست را از معادله خارج کنید!

کارکنان باید بدانند که لابی‌گری (یک عمل و حرفه ویژه است که منظور آن تلاش برای گسترش نفوذ یک دیدگاه و دیدگاه مشخص در دستگاه حکومتی یک کشور یا در افکار عمومی است)، برای پول و تبلیغات به آن‌ها کمک نخواهد کرد.

یکی از راه‌های انجام این کار این است که این تصمیمات کمتر بر روی یک مدیر کارمند و بیشتر در ارزیابی‌های بی طرف توسط احزاب بی‌طرف بستگی دارد. برای مثال، هنگامی که روند تبلیغات در مکنزی اند کامپنی (McKinsey & Company) که معتبرترین شرکت مشاور مدیریت جهانی است، در نظر گرفته می‌شود، یکی از شریکان پروژه از دفتر مختلف و ترجیحا با انجام مصاحبه‌های کاربردی با همکاران و مشتریان، نامزد‌ها را انتخاب کرده و سپس گزارشی به  گروه ارائه می‌دهد و سپس تصمیم گیری انجام می‌شود.

 Google از یک روند مشابه این قضیه استفاده می‌کند. همان‌گونه که لازلو بلوک، رئیس سابق مدیریت منابع انسانی، توضیح می‌دهد، مدیران جدید دلسرد می‌شوند که نمی‌توانند به طور یک جانبه کسانی را که به نظر آن‌ها بهترین نیروی کاری هستند، ترویج کنند. فاکتور زمان و هزینه، در ساخت چنین سیستم‌هایی قابل توجه است، اما سرمایه گذاری در تناسب با ارزش است.

سرمایه گذاری در آموزش

شرکت‌ها معمولا در آموزش کارکنان با هدف محصولات بهتر یا فروش بیشتر سرمایه گذاری می‌کنند. اگر یک طراح دستگاه را به یک کارگاه فنی بفرستید و عواید زیادی خواهد داشت. اگر یک فروشنده را به دوره آموزش مهارت گفتاری بفرستید، شیوه‌ی صحبت و گویش او بهبود می‌یابد.

یک مزیت دیگر این است که طراحی که تکنیک‌های جدیدی را یاد گرفته، آن‌ها را تمرین می‌کند و به دیگر کارمندان آموزش می‌دهد و آنان را ترغیب می‌کند پس در نتیجه زمان بیشتری صرف پروژه می‌شود و به تبع آن زمان صرف شده میزان لابی‌گری و باندبازی را کاهش می‌دهد.

ارزیابی کارمندان با مهارت

یک فرد یا یک تیم کوچک برای سازماندهی منظم انطباق پروژه با مهارت افراد تشکیل دهید و اطمینان حاصل کنید که افراد از بدو استخدام، کار خود را به درستی انجام می‌دهند.

وظایف این فرد یا تیم باید از هر عملکرد خاص دیگری مجزا باشد تا بتواند بر سازمان دیدگاه گسترده تری داشته باشد. برای مثال، رئیس توسعه محصول، ممکن است بهترین فرد برای قضاوت در مورد یک طراح نرم افزار است که می‌تواند نماینده فروش خوبی باشد یا خیر.

تنظیم دقیق زمان

شرکت‌ها باید دامنه‌های مدیریت را گسترش دهند و کنترل‌هایی را برای گروه‌های نوآوری جهت دستیابی به اهداف طراحی کند. این ساختار‌ها باید افراد را به سمت انجام آزمایش‌های تجربی، حل مسئله به صورت یکپارچه و مشارکت در پروژه را تشویق کنند. رئیس سابق مهندسی گوگل، بیل کروفن، ۱۸۰ گزارش در این باره را ارائه داده است.

یک رئیس با انگیزه را منصوب کنید!

سازمان‌ها نیازمند مدیران ارشدی هستند که به خوبی از انگیزه‌های هماهنگ استفاده می‌کنند و تنها بر روی دستیابی به یک سیستم پیشرفته با جبران خسارت، تمرکز دارند. یک رئیس با انگیزه خوب، می‌تواند پاداش‌های ناپایدار (مانند اختصاص پاداش به شرکت به جای افراد یا گروه‌ها)، را تشخیص دهد و خطر انگیزه‌های منفی و ناسازگار را کاهش دهد (برای مثال، هنگامی که فروش خودکار و تکرار خدمات، منجر به افزایش هزینه مشتریان می‌شود) و با ذکاوت، به پاداش‌های غیر مالی (مانند شناخت همکار، انتخاب وظایف، آزادی برای کار در یک پروژه از سر شوق و اشتیاق و غیره) اهمیت دهد.

هدف داشتن کارکنان با انگیزه و تیم خلاق کاری برای جبران خسارت، بسیار اهمیت دارد و هدف استراتژیک شرکت‌ها برای رسیدن به بیشترین فروش و بازاریابی یا رسیدن به بهترین سیستم‌های فناوری اطلاعات، برای تبیین بودجه فن آوری است.

بیشتر بخوانید: ۴ روش برای ایجاد یک تیم خلاق

کلام آخر در مورد بهره گیری از معادله نوآوری

همه ما شرکت‌هایی را دیده‌ایم که به طور ناگهانی و مرموز تغییر کرده‌اند. تیم‌های نوآورانه، برای دستیابی به موفقیت و محصول پیشرفته، همواره ستایش می‌شوند و شروع به رد کردن ایده‌های رادیکالی می‌کنند.

 مردم همان مردم هستند و فرهنگ همان فرهنگ. اما این گونه شرکت‌ها در برابر شانس و فرصت جدید مقاومت می‌کنند.

خبر بد این است که همه سازمان‌ها مستعد چنین انتقال فاز‌هایی هستند و خبر خوب این که همانطور که در آب با ورود عناصری دیگر، روی آنتروپی مولکول‌ها اثر می‌گذارد و نقطه انجماد کاهش می‌یابد، از عناصر کلیدی یک سازمان نیز برای ترویج تیم‌های نوآورانه و بهره گیری از معادله نوآوری حتی زمانی که شرکت‌ها بسیار رشد کرده‌اند، می‌توان استفاده کرد تا موفقیت بیشتری حاصل شود.

 مطمئنا فرهنگ حاکم و غالب همچنان حائز اهمیت است، اما وقت آن است که توجه بیشتری به ساختار معادله نوآوری معطوف شود.

منبع: hbr.org